开拓成长通道 激活“一池春水”

　　深化岗位绩效工资制度改革，是国家电网有限公司落实国企改革三年行动要求的重要举措，是加快建设世界一流企业的必然要求，也是鼓励青年员工扎根一线建功立业的有效途径。年初以来，公司创新构建宽带岗级体系，优化岗位绩效工资制度，启动岗位绩效工资制度改革试点工作，打出深化岗位绩效工资制度改革“组合拳”，为推动公司高质量发展营造良好环境。

　　36家试点单位先行先试岗位绩效工资制度改革，激励举措重点向关键岗位、一线员工、艰苦偏远地区倾斜，普通员工收入增幅普遍超过平均增幅，基层班组员工最高岗级达到县级供电公司管理人员岗级……一系列激发员工干事创业活力的生动实践，正在国家电网有限公司各单位火热展开。

　　深化岗位绩效工资制度改革，是公司落实国企改革三年行动要求的重要举措，是加快建设世界一流企业的必然要求，也是鼓励青年员工扎根一线建功立业的有效途径。

　　年初以来，公司系统谋划、超前部署、深入研究，紧扣“一体四翼”发展布局，创新构建宽带岗级体系，形成员工多岗级晋升通道;优化岗位绩效工资制度，实现多要素薪酬分配，发挥精准激励作用;统筹规划设计，分两批选定36家二级单位，启动岗位绩效工资制度改革试点工作，拓展员工职业发展空间，充分调动员工积极性，激发干事创业热情，为推动公司高质量发展营造良好环境。

　　夯基固本，打破“一岗定终身”，让一线员工跑道更长

　　7月底，国网湖北电力3个试点单位的员工享受到了首批宽带岗级体系激励——1063名员工凭借历史绩效积累，实现发展岗级晋升，最多的晋升了4个发展岗级，员工工作积极性显著增强。

　　这是公司岗位绩效工资制度改革的成效之一。翻开公司岗位绩效工资管理办法，“总则”中明确提到，修订完善后的制度以岗位价值为依据，以业绩贡献为导向，由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资三个单元构成，实现绩优岗升、岗变薪变。

　　变化如何体现?参与制度修订的国网人资部相关人员表示，新工资制度构建了“一岗多级、跨级交叉、绩效联动”的宽带岗级体系，按照“基准岗级+发展岗级”模式设置各层级岗位的宽带岗级，从制度上解决了“一岗定终身”的问题。换句话说，以成绩比高低，凭绩效论薪酬，“低”岗位员工可以通过“高”绩效，实现“同”待遇。

　　安徽池州供电公司池阳供电服务中心配电运检班副班长刘健2019年参加工作，前不久刚升为副班长，岗薪工资上浮了2个岗级2个薪级。刘健仔细研究了新工资制度后说：“原工资制度下我的岗级是14岗且不变。在新制度下，只要我努力干出业绩，2至3年就能晋升1个岗级。目前，我还有9个岗级的上升空间，职业生涯的跑道越来越宽了。”

　　与刘健有着同样感受的还有宁夏银川供电公司客户服务中心营销稽查班副班长马瑾。今年46岁的她是一名业绩优秀、技能水平过硬的一线骨干员工。2018年，她的薪档升至当时执行的工资制度下的封顶薪档。2020年，她以优异业绩获得升薪积分却无法使用。新制度实行后，她测算了一下，之前未使用的积分经过转换可以升2个薪级，按照之后每两年获得一次A级评价估算，9年后她至少还能升3个岗级4个薪级，全部换算成薪级就是10个薪级。“这对我来说既是一笔可观的收入，也是极大的认可。我干活儿更有动力了。”马瑾说。

　　受益的不止是青年员工、骨干员工。江苏南京供电公司人力资源部专责迟伟敏已经在人资专业工作十几年，距离退休还有三年多。谈到此次工资制度改革时，她说：“原本我的岗级和薪级都已经到达本岗位的上限了。新制度实行后，我又有了4个发展岗级9个薪级的提升空间。我更要努力工作，为企业发展贡献力量。”

　　激发青年员工比学赶超的动力，拓宽骨干员工成长成才的“快车道”，燃起扎根一线多年的员工持续奋斗的希望……公司通过差异化设置建立起宽带岗级体系，打破“一岗定终身”的束缚，使一线员工发展岗级比三至五级正副职的发展岗级更多，让员工的“跑道”更宽更长。

　　创新机制，打破“职业发展独木桥”，激励员工立足岗位成长成才

　　一岗多级，使得员工晋升通道更长、发展前景更广;跨级交叉，让一线骨干员工最高岗级与四级正职持平，员工收入增长的“天花板”更高，有力提升员工获得感和荣誉感。

　　探索实践愈加丰富，试点运行成效明显，公司各单位结合实际特点，创新实行跨级交叉，让员工在奋斗中获得成长。

　　大兴安岭供电公司作为国网黑龙江电力试点实施单位，依据跨级交叉原则，设置宽带岗级，畅通员工发展通道。以该公司所属漠河供电公司的兴安运维班为例，该班班长任利春目前职位匹配了10岗的宽带岗级区间，与部门负责人交叉6个岗级。只要任利春努力工作，凭借个人绩效积累，他的岗级就可以超过地市供电公司中层干部的岗级，实现岗薪工资翻番，比新任职的部门主要负责人高出30%。

　　国网四川电力进一步优化领导干部、专家人才和员工的宽带岗级设置，不同层级间交叉岗级最多达9个，初级专责的岗级最高可与四级正职持平，八级职员岗级可与四级副职持平，相应的岗薪工资增长可达50%以上。此外，结合地区差异、业务类型等特点，该公司优化了涉藏州县供电公司员工工作年限折算模式，使得这些单位员工的年功工资最高可达在平原地区工作的员工的2倍。

　　国网甘肃超高压公司承担着甘肃电网1座特高压换流站和11座750千伏变电站的运维任务。国网甘肃电力在实施工资制度改革时，进一步加大了向艰苦边远地区的倾斜力度。在条件艰苦的±800千伏祁连换流站，技术员有12个岗级的成长空间，其中岗级最高的员工比国网甘肃超高压公司本部的部门负责人副职还要高3个岗级，极大调动了员工扎根边远地区一线、立足岗位成长成才的积极性。

　　立足当下，更着眼长远。记者从国网人资部了解到，新工资制度实施后，覆盖全体员工的岗位成长通道将同步建立，各层级岗位将拥有不少于6个岗级的发展空间，能够保障全体员工在本职岗位未来20～30年的成长，既促进一线员工立足岗位成长，又能激励核心骨干，开创百舸争流、千帆竞发的良好局面。

　　激发活力，打破“高水平大锅饭”，实现“干多干少不一样、干好干坏不一样”

　　日前，浙江宁波供电公司信息通信分公司数据业务班班员黄智算了一笔账。按照新的岗位绩效工资制度，明年年初，他在员工学历、工龄、技能等级、专业成果等方面获得积分到2分，就可以升一个薪级;如果今年的绩效考核评定再获得一个A级评价，还可以升一个岗级。照此速度，4年后他就可以获得和班长同等岗级薪级的待遇。

　　充分释放员工的活力和动力，是此次工资制度改革的“必答题”。

　　以宽带岗级为基础，公司优化岗位绩效工资制度，坚持多要素分配，即员工薪酬分配与绩效表现、技术技能、职称学历、工作年限及其取得的科技成果、知识产权、学术成果等挂钩，健全薪酬分配决定机制，引导员工既注重工作业绩，也注重能力素质，促进员工全面发展。

　　国网人资部有关工作人员表示，新制度搞活了薪酬分配和员工培养机制，突出对各级组织团队的效能驱动作用，倒逼绩效考核动真碰硬，促进员工主动学习，更好破除平均主义，真正实现岗位能上能下、收入能增能减。

　　结合实际，各单位坚持多要素激励，在完善绩效考核、人才培养机制方面出台了一系列创新举措。

　　正向激励手段更活——国网河北电力将薪酬提升与员工全要素评价挂钩，从资质等级、专业成果、员工流动3个维度设置18类要素，量化评价员工贡献;国网天津电力强化薪酬改革与专家人才培养、绩效考核、员工配置等协同联动，员工获评高级专家后年度薪酬平均增幅达18%，聘期内取得突出成果贡献的员工还可获得成长性薪酬激励，整体算下来可达到三级副职水平。

　　员工薪酬增长更快——南瑞集团建立基于能力标准的岗级认证体系，制定了覆盖研发、工程、营销等核心岗位的能力标准170余套，绩优骨干员工最多可提升4个岗级，年度薪酬水平增长达25%;英大传媒集团工资分配打破原来单一与绩效挂钩的模式，员工取得专业成果奖项、提升在职学历、参加交流挂职等，也都能晋升薪级，从而提升工资水平。

　　一线员工动力更足——国网山东电力开发一线倾斜“工具箱”，通过实施“包干制”或团队绩效奖金分配、发放业务回流专项奖等措施，有效提升一线员工收入，供电公司一线班组长收入可达到或超过中层副职水平;国网新源集团优秀技术人员较同岗级管理人员收入水平增幅最大可达25%，生产技能岗位一线员工的工资较管理岗位员工增幅约为4倍;英大长安近三年累计绩效积分5.5分及以上的员工，收入平均增幅可达同一岗位绩效积分为4.5分员工的7倍、低绩效员工的12倍。

　　措施实，动力增，活力涌。以多要素驱动的薪酬分配与员工的切身利益紧密联系，将盘活更多资源、释放更大活力。同时，更多资源、更大活力引入企业经营改革，也将培育更高层次的核心竞争力，为企业高质量发展注入更强劲动能。

　　从优化工资制度到搞活培养机制，从激发员工活力到促进员工成长……以新岗位绩效工资制度为抓手，公司一项项举措环环相扣，让不同专业特长、不同领域岗位、不同能力水平的各方面员工各展其长、各显其能，更好激励广大员工在加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的新征程中展现出更强的创新创造活力。（记者 王颂）