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　　谁最先听到炮火的声音?以前是身处一线的人，现在是大量的感知终端。每天无数信息从云端源源不断地汇集到各种平台。当数据越来越多，传统的运营方式该怎样因时而变?是继续击鼓传花，把命令层层传递下去，还是选择另一种方式，打薄管理层级，让决策链更短，整个组织结构变得更具适应性?

　　2023年5月开始，贵州电网公司启动市、县、所组织结构变革工作，其核心是重构旧有科层制，建立适配未来数字电网形态下的组织结构，解决传统业务体系与先进数字技术发展应用的矛盾，破解执行力层层衰减难题。一年多下来，贵州电网公司经过重重考验，以管理变革推动各层级职能的质效提升，释放出更大活力。本版将为您详述其敢为人先之路。

　　——编者

　　变革后，13个业务域985项业务事项中，573项责任主体调整为省、地两级，县区局责任主体数量由985项降低至412项，基层更加聚焦执行。

　　变革后，3437名原管理类人员调整为专业技术类和技能类人员，其中1864名员工充实至一线供电所，充分释放人力资源。

　　变革后，共重构85项系统流程，调整710个系统流程节点，核心业务运转100%线上数字镜像，实现运营可感、结果可测;同步依托“都匀范式”业技融合，自主建设3111项数字化场景、工具。

　　亟待变革——数字化转型呼唤新型组织关系

　　“传统组织模式下，习惯于将数据需求层层下达至最末端，形成相应表格再层层回传至上级主管部门。过去如此做，因为没有数字化手段，不能从上到下，直接由系统穿透至最基层单位。”

　　“不同职能部门找我们报送资料很正常，有时一个数据多头报，即使那个数据在系统里已经存在。”“有时候为了走一个流程，从供电所开始，辗转县局不同部门，赶上一个领导不在，这字就签不了，事就办不成。即使已经有了相对成熟的系统。”

　　这样的“吐槽”在市、县、所组织结构变革之前很常见。为什么有了更智能化系统，还如此收集数据?因为组织结构没有发生变化。自己去系统里找数据，总不如一个通知下去，更省自己的事。这样的结果便是，系统收集的大量数据没办法发挥出最大效能。

　　这仅仅是数字化转型背景下，旧的科层制组织结构不适应的一个细节。

　　贵州电网公司创新与架构部总经理汪锐分析，旧有的组织模式有它的优势，可以很稳定地支撑大集团的业务，也能与政府部门有效衔接，在传统生产力水平下没有问题。当数字化发展到今天，管理层能一目了然执行现场细枝末节时，这种层层转递的组织模式，逐渐成为生产力发展的阻碍。

　　“‘二传手’本来作为监督存在，但是长时间运作过程中，它这部分职能退化了，甚至成为上跟下之间一种遮蔽。不仅增加时间成本，还导致执行力层层衰减。”贵州电网公司兴义册亨供电局党总支书记龙玉玺说道。

　　新问题外，还有老问题。管制类业务中，县局定位一直不清晰，作为一个综合性组织单位，它一直既做职能管理又要现场作业。大量业务流程直接在县局闭环。既当裁判员又做运动员，使得业务过程不透明、瑕疵多，质量很难提升。

　　未来几年，县局还将面临退休潮，人力资源不足等难题。以兴义册亨供电局为例，“190多个人的供电局，50岁以上的员工有70名。基层业务繁重，人力非常紧缺。”

　　怎么办?必须从组织结构上来一场变革：将业务人员从繁杂重复的操作中解放出来，让数字化更加本质地发挥出管理流程优化、支撑企业科学决策的作用，提升企业生产、管理和运营效率。

　　这场变革也非从天而降，贵州电网公司有其变革基础。“这几年我们一直在推动管理集约、数字化建设，各主要业务域基本实现数字化系统支持。”汪锐介绍。

　　谋定而动——用企业架构方法论再造业务流程

　　“我们贵州这次变革，很难遇得见。以前的集约、各种分合的组织机构变革都是基于管理职责的分配。但是我们这次是业务流的变化。想再变回去，不可能了。”

　　虽然这场变革的内在逻辑如此清晰，但是操作起来仍然需要一张极其周密又科学的作战地图。

　　2023年初发布的《南方电网公司2023年国企改革重点工作安排》曾明确“推动公司治理和市场化机制制度化长效化。探索实践管制类企业市、县、所组织结构变革，减缩管理层级”。在南方五省区，最贴近变革目标的，汪锐认为是广东电网公司中山供电局以及海南电网公司。

　　当时贵州电网公司专门组织了人去相关单位调研。走了一圈回来后，大家发现还是很不一样。贵阳小河供电局党总支书记马文磊讲道：“中山供电局典型的分局模式，它有职能部门，但是职能部门少、管理人员也少，还是有科层制的。海南电网公司天生缺一级，集约了下面县局一些权限，管理层面没有太大变化。”而且中山只是一个地市局，海南面积也不比贵州。

　　没有模式，只有道路。既然还没有哪个省公司真正构建起一套完备的适应数字化转型的组织结构，“那就从我们开始吧!”贵州电网公司准备闯一闯这个“无人区”。

　　那段时间汪锐天天往贵州电网公司董事长、总经理办公室跑，去汇报工作也是聊想法。“最后敲定下来，用企业架构的方法论，先梳理业务，再定流程，最后定岗位和人员。从源头出发，构建起一套适配数字化转型的组织结构。”

　　梳理业务是一项极其繁琐且需要耐心的工作，谁来做这个事情特别重要。贵州电网公司定下分别代表特大型城市、一般地市的贵阳、安顺做试点供电局，试点县局也在这两个地方出。人员则主要从地市局、省公司抽调，县局参与。因为这次变革主要集中市、县、所，所以人员一方面要对地市局业务极其熟悉，另一方面又要从实际出发梳理清楚县局到底哪些业务可以集约。

　　“没办法，如果我们也有很大话语权和决定权，那肯定想把所有业务都划给地市局。”马文磊说。就这样，贵阳、安顺分别负责了7、6个业务域。

　　一个月内，他们完成了梳理业务的爬梳表格工作。贵州电网公司创新与架构部的曾祥龙已经记不得当时大家到底做了多少表格，只记得从人资部拿到业务表单后，省公司就带着地市局开干。主要是把一切工作量化。“每个业务域包含了多少子业务，一一拆析，每个子业务流程怎样，谁干什么、耗费多少工时，有没有数字化技术支撑或者可替代。工作量非常庞大，业务不能梳理漏了，也不能随意增加。因为这关系未来很长一段时期市、县、所的任务分配。”曾祥龙说。

　　杨文凯是当时贵阳供电局的主要参与者。“那段时间就是和表格战斗。我们贵阳供电局算上领导、负责协调的同事不过30多人，人员主要来自办公室、党建人事部以及生产、营销、信息中心等重点部门。最后除了业务基础信息表，还做出成效、可行性、岗位承载力分析表。”

　　说起来简单，其实当时一直到9月才有了一个相对清晰的版本。“900多项业务，每一条都要集体讨论，争锋常有。核心点在于每一个业务的某个环节到底放在哪里，说白了就是工作量给谁。如果放在地市局，是给职能部门还是支撑机构。移交后，当下就能做，还是必须数字化系统改造升级才行，还是不能上移。”杨文凯记得当时自己主要负责72个岗位分析，其中54个岗位都必须数字化优化后市局才能承接。

　　“所有这些都必须讨论清楚。不然最后就是搬起石头砸自己的脚。”杨文凯说道。表面问题多些，潜伏问题就会少些。在2023年11月发布的初版方案中可以看到数据流、业务流实现同向同频同步，成果非常细致、扎实。每个业务的每个节点变革后到底归属于谁，业务向上移交后数字化系统是否能支撑?业务的交付物、开展频次、耗时等等，所有一切，条条清晰在案。这一张张表、一个个方案成为此次变革中最科学有效的作战地图，保障了变革的顺利进行。

　　回望这6个月的方案设计阶段，汪锐认为一切有章可循。“我们梳理归集了985项业务。我们遵循了能集则集、能上则上、管理简洁、权责对等、过程透明、风险预控原则。我们就一个目标，用数字化手段把业务向省、地两级集约，将县区供电局由当前综合性组织单位转型为专注于配电生产、客户服务的生产单位。”

　　检验标准——人力释放程度和组织效能

　　“以前我们是上下级，我安排你工作。现在地市局是牵头单位，带领着县局一起往前跑。以前，大家都对人，现在对事。”

　　一场变革的成败到底怎么评定?身在其中之人最知晓答案。“以前供电所人少，特别有抢修任务时，根本排不开。现在我们所里多了可不止1个人。”兴义册亨供电局者楼供电所的毛涵说。

　　此轮变革是对县区局员工的一次优化，贵阳开阳供电局党委书记焦煜坤认为，大量的管理岗、技术岗下沉到班组、供电所，解决了基层一线人员短缺的难题。人力资源的释放还体现在员工核心能力提升了。基层减负后，员工有更多时间做业务，精进技能。兴义册亨供电局丫他供电所所长陈春燕举了一个例子，以前营销服务，受限于县局人才素质，业务分析不全面。现在由地市局直接分析、指导，供电所员工专注现场执行、解决问题，能力增长得很快，大家做事更有目标。

　　数据的效能得到更大程度发挥。今年，配变“过载、低电压”治理中，贵州电网公司利用计量、资产数据直接定位6.2万台问题配变，一次性下达项目计划，造价水平网内最低。地、县两级专注项目组织和现场作业，通常1年左右的治理行动8个月就完成了。“放在过去，县局职能部门统计好重过载变压器数量，给到地市局，地市局再报给省公司，省公司拿到数据再来规划、下发费用。这一来好几去，时间被无限拉长。”马文磊介绍。

　　新的组织结构中，人与人之间的关系也在发生变化。县区局员工口中“反馈”出现的越来越多，“汇报”这个词说得越来越少。这受益于变革后，市、县、所在不同业务的流程有明确的任务节点、权责界面，业务流程更清晰，决策链更短了，大大减少了内部扯皮现象。比如，一个县局可能有27条故障线路，在定级上，县局内部基建和生技可能都会扯皮，基建觉得线路施工难度高，可以先放一放。生技会认为这个线路投了，将提高整个县的供电可靠性。现在基建、生技合在一个班组，目标更一致。同时定级的权力给到市局，它可以更加客观、从全局考量一切。

　　最重要的是思想之变。从打电话解决问题，到从数字化系统出发想解题思路，数字化转型变得更加深刻。“我们贵阳供电局今年3月份改革完，又针对各支撑机构做了第二轮大规模改革，以确保县局业务集约上来后能够高效推进。”杨文凯说，“组织变革是改在县区局，难在地市局。在不增加人手的情况下，增加这么多任务，却少了县区局这一层职能的支撑，对一些人来说肯定是压力比较大的。我们一方面通过基层反馈的问题清单管控这方面的倾向，同时优化流程，加大数字化手段的开发，土办法、新办法并用。一定是让大家转变思路，不能一想到事情干不来，就要人。”

　　组织结构变革正在倒逼贵州电网公司加快数字化转型。不论地市局还是县区局现在对虚拟机器人等数字化工具要求迫切，人资、计财、营销等领域纷纷将数据用起来，效率大大提升。目前，贵州电网公司已基本实现全数据集中、全场景展示、全业务管控，其中基层一线作业95%作业服务场景实现作业数据自动采集应用，低压数据采集整县推进，年内完成80%覆盖。

　　“贵州电网公司整体结构适应性更强了。它不再是以前整体业务在猛烈向数字化转型时，组织结构却在往回拽的状态了。”汪锐总结道。贵州电网公司看到了数字化转型不仅是技术变革，更是业务模式、组织结构和文化的全方位变革。变革中，抓住了企业架构这个系统化的管理工具，梳理清楚了业务与技术的关系，避免了可能的技术孤岛。未来，数字电网这场技术变革将因这场组织结构变革，释放出更大活力，为其业务价值带来更加本质性的变现。

　　南网报记者刘杰通讯员吴有康杨志坚代卫卢关文