“国企改革，重在活力”。关于劳动、人事、分配的“三项制度”改革是推进国有企业改革的重要举措，旨在建立“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，盘活企业人力资源，真正实现“人尽其才、才尽其用”。
深耕绩效 积厚成势
集团公司“三项制度”改革开展以来，鄂尔多斯电业局作为先行试点，通过组织绩效与员工绩效联合发力，结合岗位胜任能力评价，实质化运作内部人力资源市场，实现了“三能”机制系统集成、协调联动，走出了一条卓有成效的改革路径。
该局尤以绩效改革作为牵动全局改革的“牛鼻子”，着力破解吃“大锅饭”“混日子”的弊病。该局一体推进组织绩效和员工绩效，将三级组织绩效结果和员工绩效结果分别划分为四个档级，让各级组织绩效结果与员工绩效结果对点联动，并实行考核得分和考核档级双重应用，一方面让个人与组织实现“收益捆绑”，一方面合理拉开收入差距。
如就职于该局不同基层单位的两名同岗位岗级员工，假设甲所在单位和班组的组织绩效均拿到A档，本人员工绩效也拿到A档；乙所在单位和班组组织绩效均拿到B档，本人员工绩效也为B档。这种A档叠加的情况下，甲的效益工资将是乙的1.45倍。通过合理的收入差距，让员工清晰认识到个人目标与组织目标需协同一致，“干与不干、干多干少、干好干坏”不一样，从而实现了“要我干”到“我要干”的转变。
改革非一时一事，不能一蹴而就，更不能一劳永逸。该局在逐步推动全员绩效考核的过程中，针对基层顽固存在的管理举措落实不力、标准制度执行不严等情况，陆续出台专项绩效考核奖惩办法，作为绩效考核特定阶段的必要补充，待员工绩效逐步完善后，再逐步退出绩效管理体系。相关部门开展联合行动，全面检查各级单位贯彻落实绩效考核情况，建立常态监督机制，一方面促进各单位积极主动开展全员绩效管理，另一方面切实掌握基层绩效落实的问题症结，以不断优化、调整绩效管理机制。
全面推进 系统集成
改革不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，须树立系统思维，通盘考虑。如果说通过全员绩效管理实现的“薪酬能增能减”是指挥棒，可以充分激发每个人干事创业的活力，让“所劳所得”高度契合，将个人发展与企业发展有机统一，那么“岗位能上能下、员工能进能出”就是优胜劣汰，是企业的“新陈代谢”机制，让“能者上、平者让、庸者下”，全面盘活企业人力资源。
在扎实开展绩效管理的基础上，该局将绩效水平作为重要参考因素，全面开展岗位胜任能力评价。分别针对中层管理人员、班组长、一般管理人员和普通员工4个群体，选取业务、管理等五方面能力建立评价模型，通过360度环评，加权平均计算出每个人最终的岗位胜任能力结果。
其中，岗位胜任力优秀的人员，重点关注且升档兑现薪酬；胜任的人员，继续从事该岗位且兑现正常薪酬；不胜任的人员，退出该岗位或降档兑现薪酬。在连续两年的岗位胜任能力评价中，共有16人次获得薪档晋升，108人次下调薪档，两人退出管理岗位，6人进入人力资源市场待岗培训。
而上述人力资源市场，是该局在公司支持下试点建立的，由“上升市场”和“下沉市场”两部分组成。“上升市场”中主要涵盖因工作需要内部选调或外部借调的人员。“下沉市场”则包括各类考核或评价不合格人员、长病长假人员等。
例如该局某员工在今年年初的岗位胜任能力评价为严重“不胜任”，该局将其退出原工作岗位，进入内部人力资源市场，接受为期三个月的待岗培训。待岗培训期间薪酬待遇按较低标准执行，培训期满且考核合格后，方能通过内部求职重返工作岗位。如此一来，不仅进入人力资源市场的员工重新端正了工作态度，提升了工作技能，也为其他员工敲响了警钟，倒逼大家思“危”、思“干”、思“进”，有效避免“躺平”拿“铁饭碗”的现象。
全员绩效管理、岗位胜任能力评价、内部人力资源市场，以上3项为重点的改革举措既彼此独立又相互兼容补充，编织成了一套覆盖劳动、人事、分配的体系制度，有效激发员工的工作动力和内在潜能，盘活人才存量资源，促进企业健康发展。
评论