国家能源集团安徽合肥发电公司“三能”改革见实效 锚定目标再出发

　　中国电力网讯(通讯员：翟继成) “岗位只能升不能降”“进了企业，就端稳了铁饭碗”“干多干少都一样”……在国家能源集团安徽合肥发电公司，这些陈旧的观念已然被打破。干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的“三能”机制在该公司已落地生根，常态化运行。

　　聚焦“三能”机制，在能上能下上取得新突破。开展公开竞聘是解决员工岗位“升”“降”问题的破题之要。该公司大力推行岗位内部竞聘，建立岗位竞聘制度，量化选用标准，打破论资排辈现象，一批人才脱颖而出。3年来，该公司累计开展公开竞聘10余次，参与人数达200余人，涉及30多岗位，涵盖副总师级、副科级、值长、专责等竞聘岗位。运行部值长王晓峰便是公开竞聘受益者之一，他通过内部竞聘，3年实现“三连升”，年仅27岁，便从副值晋升到值长岗位。

　　聚焦“三能”机制，在能进能出上取得新突破。打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。这项工作的重点不是一定要“进”或者“出”，而是要通过人力资源的优化调整，解决队伍活力不足、工作动力不强等紧要问题。该公司修订《员工招聘及调配管理办法》和《中层管理人员管理办法》，制定发布《关键岗位轮岗实施细则》和《员工待岗培训管理办法》等制度，开展中层管理人员和关键岗位人员轮岗交流。2022年，该公司中层管理人员共交流轮岗16人次，关键岗位人员轮岗8人次，通过轮岗交流促进干部、员工转变思想观念，改进工作作风，拓宽视野，提高管理水平，有效促进部门之间管理经验交流和团结协作。

　　聚焦“三能”机制，在收入能增能减上取得新突破。深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。该公司大力开展薪酬、绩效体系改革，靶向实施、精准激励。2022年，该公司开展了设备可靠性、船煤中转等专项劳动竞赛，变“发工资”为“挣工资”;加大浮动工资占比和薪酬绩效联动力度，进一步向生产一线倾斜，生产一线人员与生产辅助人员收入比值达1.42，普通员工的最高和最低收入比值达到2.79，“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的分配机制进一步得到完善。

　　全面深化改革永远在路上。党的二十大对全面深化改革提出了新的目标任务，该公司将锚定更高的改革标准，迅速落实集团“41663”总体工作方针和安徽公司“1248”中长期发展战略，分解细化重点任务，挂图作战、打表推进，勇挑更重的改革担子，展现更大的改革成效，持续推动改革走深走实，为企业高质量发展做出新的更大贡献。