用好“关键一招” 激活发展引擎

　　改革，是搞好国有企业的关键一招!

　　2024年，山东电建深入贯彻落实党的二十届三中全会精神，全面落实国务院国资委和中国电建集团党委工作安排，以“定战略、建体系、控风险、抓落实”为工作主线，加快推动“12445”战略布局，深入实施国企改革深化提升行动，突出质量效益考核导向，以先行先试的魄力创造了一系列高质量发展的生动实践，企业核心竞争力持续提升，核心功能显著增强，高质量发展取得积极成效。

　　描绘发展蓝图，增强发展活力

　　结合改革发展和转型升级实际，公司于2024年初组织开展三年滚动发展规划的编制工作，经过近4个月的调研、访谈、编稿、评审工作，2024年5月，正式发布《山东电建三年滚动发展规划(2024-2026年)》，明确了要牢牢把握国际国内双轮驱动发展的主脉络，聚焦主责主业，提升关键能力，落实重点任务，确保战略目标与公司现状相契合。公司第一时间组织召开战略规划宣贯会议，通过开展形式多样的战略宣贯活动、战略分解与考核评价的有机结合，切实把战略部署转化为推动公司改革发展的时间表、路线图、施工图，强化公司上下战略规划落地落实意识。同时，做好战略分解与考核评价的有机结合，责任到人，组织子/分公司本级战略规划的编/修订工作。8月，经公司战略研讨会与“三重一大”会议审议，5项子规划、12项专项规划正式印发执行。

　　为强化科学决策，推动中国特色国有企业现代公司治理在山东电建开花结果，公司成立了本级董事会筹建工作专项小组，本着“健全制度、建优机制、建强队伍”的原则，积极推进修改公司章程、优化组织机构、完善工作制度、理顺决策程序、健全报告机制、加强支撑服务等工作，持续强化董事会建设全过程管理，切实推动公司治理质效齐升。2024年7月28日，公司组织召开了2024年第一次董事会会议，标志着公司在建设中国特色国有企业现代公司治理进程中迈出关键一步。

　　深化实体改革，提升治理效能

　　公司持续聚焦主责主业，推动机构设置从“传统管理”向“专业高效”转变，改组下属新能源公司、基础设施公司、国际公司三大分公司，深度匹配公司“国内国际双轮驱动，国内聚焦新能源和基础设施两大核心业务”的战略目标与发展方向，在原有市场开发职能基础上，增加成本管控、项目履约等职能，打造成为具备“市场开发中心、履约中心、经营中心、利润中心”功能的实体分公司。加大对分公司授权放权力度，大幅精简审批事项，总部战略管控与财务管控能力进一步强化，实现资本权力上移、经营责任下沉、管理链条缩短、管理效能提升。

　　总部机构作为企业的“大脑”和“中枢”，位置特殊、地位重要、作用关键。公司将总部职能部门定位为“战略制定者、机制输出者、文化引领者、价值示范者”，强化战略引领、业务赋能、价值创造、运营监管和专业服务等职能。突出机构精简、管控优化、流程再造、制度创新，将原21个部门精简为16个，新设战略发展部/董事会办公室，统筹开展公司战略规划、改革发展、董事会建设、管理体系、考核评价等工作。深挖内部价值创造潜力，结合总部部门职能业务定位，新设设计咨询院、市场营销中心、海外资产运营中心。设计咨询院以重点项目为依托，统筹布局市场开发和项目管理，紧扣限额设计与超前履约，为公司国际业务行稳致远和重大项目顺利履约提供了有力保障。市场营销中心以资源整合为抓手，加快推动区域化布局，持续加大正向激励，有效激发了全员市场营销热情。海外资产运营中心以降本增效为目标，全面梳理分析公司海外物资设备，合理压降运营成本，不断拓宽产业链条，价值创造能力加速培育。

　　聚焦主责主业，坚持双轮驱动

　　国际业务能力始终是山东电建的优势所在。2024年，公司积极践行“国际国内双轮驱动”战略，坚定推进国际经营行稳致远，盯紧影响力大、带动力强的标志性工程，兼顾标准低、收益高的“小而美”项目。2024年5月，公司签约执行沙特阿美MGS三期燃气增压站项目，合同金额约15亿美元，这是公司中标签约的第7个沙特阿美项目，与沙特阿美累计合作合同额已逾百亿美元。2024年10月，公司中标沙特R5拉比格二期300兆瓦光伏电站项目，这是公司同道达尔针对沙特购电公司下的“ROUND新能源”第二个成功合作的项目，对公司开拓国际市场、扩大国际朋友圈具有重要意义。

　　在高质量“出海”的同时，公司深度融入国家发展战略和重点产业规划，紧跟集团公司五大区域总部布局，持续升级营销要素，精准发力重要区域、重要业主，成功推动了水利、电力、公路、市政等一批资质落地，成功获取电力工程施工总承包特级资质和电力行业甲级设计资质，实现了特级资质零的突破。中标沈阳浑沙、广西武鸣等多个“首次”项目，有效填补了公司在水利水电、公路建设业务领域空白。积极向上游产业链、能源开发类板块跃升和迈进，不遗余力抢抓优质新能源资源，推动“我方参与管理、各方均不并表”的商业模式，重点关注新能源指标获取，集中力量推动集中式风电、光伏及区域分散式风电的指标开发，签署湖南桑植30万千瓦光伏、贵州织金10万千瓦风电、湖北鹤峰10万千瓦风电，合计50万千瓦的投资框架/战略合作协议。截至2024年底，前瞻性战略新兴业务新签合同额占全部新签合同额的比重为50.69%;新能源业务新签合同额占战新业务新签合同额的比重为96.95%，战略转型取得阶段性成效。

　　深化“三能机制”，筑牢缴费意识

　　公司持续提升契约化管理工作质量，编制了《干部契约化工作方案》，健全完善分板块、分领域的考核指标库，升级契约文本模板，强化契约化目标的科学性、挑战性。深化市场化用工机制改革，制定发布了《专家岗位评聘办法》《全员绩效考核办法》，建立职业发展双通道，全面推行全员绩效考核制度，广开进贤之路、畅通退出渠道，打破精致“大锅饭”，破除“平均主义”，从根本上解决干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减问题。健全规范有序的收入分配机制，深化市场化用工机制改革，发布实施新的《薪酬福利管理办法》，新版薪酬福利制度解决了原制度存在的岗薪变化不同步、岗位与级别薪酬并行等问题。明确个人考核结果与薪酬兑现的强关联规则，打造“基薪+刚性兑现+超额创效奖励”的分配结构，将工资绩效向一线和国际业务倾斜，薪酬倍数扩大至6.5倍，充分激发公司的管理活力和经营效率。

　　针对二级生产经营单位，公司全面重塑经营业绩考核体系，以“筑牢缴费意识、建立缴费机制”为导向，建立健全缴费机制，持续做优缴费比例的动态调整，坚决做到“以利润为导向，以效益论高低，以业绩论英雄”，逐步实现向管理要效益，向经营要发展的良性循环。2024年，各实体二级单位实现管理费全额或超额上缴，管理重塑和系统改革迈出坚实步伐。

　　惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜!山东电建党委将持续深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，聚焦高质量发展主题，以不甘人后的心态、创先争优的姿态、干事创业的状态、稳中求进的常态，投身国企改革深化提升行动热潮，在创建世界一流企业中勇闯新路，在进一步全面深化改革上当好排头兵，为推进中国式现代化贡献电建力量。(王凯旋)