千帆竞渡创一流：国企改革三年行动综述

　　活力之变 牵好“牛鼻”自奋蹄

　　国企改革，重在提升企业活力与效率。中国企业已经进入全球化竞争新阶段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。

　　在国企改革三年行动中，各地区各企业啃硬骨涉险滩，牵牛鼻闯难关，三项制度改革取得了长足进步，国有企业灵活高效的市场化经营机制正在加速形成。

　　干部任命论资排辈，上去容易下来难，是国企改革多年来始终致力于啃掉的硬骨头。国企改革三年行动中，广大国企以更大的魄力加快撤掉铁交椅，推进干部能上能下。

　　如果说三项制度改革是国企改革的“主抓手”，那么经理层成员任期制和契约化就是国企改革三年行动中，国资国企找到的三项制度改革“牛鼻子”。

　　鞍钢在对经营层实行任期制和契约化管理过程中，强化刚性执行。细分“不胜任”退出5种具体情形(低于“双70”“双80”;综合评价不称职;在本单位班子中连续2年排名末位;企业董事会或上级党委认为不适合继续任职;违法违纪或被问责处分处罚)。2021年，攀枝花钛材江油分公司、重机公司表面强化厂等5家企业10名经营班子成员因未完成契约底线目标，被免职并扣罚全部年度绩效薪酬;触发契约合格线的1家单位班子成员扣罚全部年度绩效薪酬，执行保底工资，对已兑现超发部分分月追回。

　　2021年，华润集团对考核结果未达到“双70”底线的解聘退出12人，未达到“80”及格线的扣减全部绩效薪酬19人。2018—2020年任期综合考评整体排名靠后的28人(占比11%)，分别给予退出集团管理干部序列等不同处理。

　　总部位于深圳的中海发展一直走在改革的最前沿。中海发展将责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末等调整”紧密结合。试点以来，公司助理总经理及以上管理人员，累计退出人数占比达到三分之一。

　　2018年以来，中国化学26名集团公司党委管理干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职，4名职业经理人因年度或试用期考核不合格被解聘。如王挺一样，大家对此坦然接受。中国化学的一池春水被激活。

　　河南省资产管理公司按照省政府“不设行政级别”的要求，所有员工一律脱离行政编制和身份，董事长成冬梅辞去省管干部身份，真正实现市场化选聘、契约化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能还会有个退路;现在做不好，可能会被直接解聘。”

　　“一把手”率先打破“铁饭碗”，起到身体力行的示范作用。目前，河南资产所有高管和员工一律市场化选聘产生，一律不享有体制内编制，人事档案全部放在河南省人才交流中心，成为市场经济下只能背水一战的“打工人”。2021年，河南资产在职员工69人，人均管理资产8亿元，人均创造利税1500万元，处于行业领先水平，为服务实体经济提供了有力支撑。

　　一批国企积极推进中层管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。竞聘上岗，能者上庸者下，已经蔚然成风。

　　中国海油实行中层干部“非优必转”。担任同层级职务满两个任期，任期绩效考核连续为“优秀”的中层干部，且不具有其他退出情形的，可跨单位、跨部门交流使用。不满足优秀条件的，不再续聘领导岗位，转聘业务、技术序列岗位，发挥其专业技术作用。2021年，管理人员退出率达到12%。

　　2021年，徐洋从中国一汽的一名普通二级经理竞聘为中国一汽营销中心区域管理部的负责人。上任以来，他带领部门员工创新转型发展，积极推进营销数智化建设，搭建自动化销量预测模型及营销中心车型管理体系雏形，实现红旗品牌份额同比增长25%。

　　2020年，中国一汽面向全员实行了新三年任期改革。三年来，管理人员通过竞争上岗方式聘任379人，占新聘任管理人员比例达61.9%。接下任务指标再上岗，徐洋们有了压力更有动力。徐洋说：“回望过去这一年我们披荆斩棘、奋发图强的日日夜夜，让我深刻意识到，改革早已不仅是某个节点的宏大变革，更已经成为伴随我们每个人成长和蜕变的点滴日常。”

　　曾几何时，东北国企被称为计划经济的最后堡垒。近几年来，特别是国企改革三年行动以来，中国一汽、中国一重、鞍钢集团等地处东北的国有企业着眼长远发展，针对干部员工状态不到位，发展劲不足等问题，在三项制度改革等方面勇于探索攻坚克难，取得了令人瞩目的改革成就，有效推动了企业效益改善。

鞍钢股份冷轧厂克服疫情影响，转变原料管理工作方式，攻关解决相关生产难题，提升工艺过程管控能力，高强钢生产取得突破。

　　在汽车行业“三连跌”的严酷市场形势下，中国一汽经营业绩逆势上扬，销量、收入、利润实现了全面快速增长，成为国内汽车行业唯一实现销量、收入、利润全面增长的大型汽车企业集团。特别是中国一汽红旗品牌从2018年年销4700多辆上涨到2021年30万辆，增长了63倍。

　　2012年起，中国一重经济效益持续下滑，2016年亏损已达57亿元，是当年亏损额度最大、困难程度最高的中央企业之一。2016年5月，中国一重以壮士断腕的决心，牢牢牵住三项制度改革这个“牛鼻子”，从“人”的问题破局突围，2017年全面实现扭亏。从2018年到2021年，中国一重利润总额增幅424.95%，营业收入增幅200.43%。

　　让干部能上能下，无疑要触碰一些人的利益。《国资报告》记者在采访调研中发现，相关国企在推进改革进程中，非常注重管理艺术和改革节奏，力求减少阻力，获得最佳改革效果。

　　总部带头，是国企推动这一改革的常见做法。

　　比如，2021年，中国能建对集团总部193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，这是自组建以来规模最大、层级最高、岗位最全、报名人数最多的内部竞聘。参加竞聘的773人914人次，其中70%以上人员来自基层单位，竞争最激烈的岗位竞争比达1：24。人员落聘率达到21%，人员更替率达到28%，159名获聘人员中超过三分之一来自基层单位。与竞聘前相比，部门内设副职及以上人员平均年龄降低4岁，年龄梯队、专业结构、人岗匹配度得到调整优化。

　　在干部使用上，山东重工集团采用“公开竞聘+挑战现任”相结合的方式，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”的“三公开”。权属企业潍柴集团分批次实施全体干部公开竞聘上岗，干部平均年龄降低到38.89岁;权属企业中国重汽集团2018年底改革重组以来，领导干部由1597人精减至1164人，“80后”占比由27.3%提升到64.69%。

　　压力层层传递，活力不断迸发。国企改革三年行动中，国资国企全力打破铁饭碗，推进人员能进能出。

　　中铝集团全面对标行业先进企业，通过“两非”剥离、加大生产制造流程智能化改造升级和业务流程优化等方式，2021年精简用工超过1.5万人。对于存量富余人员，通过转岗培训、跨企业转移安置、替换劳务派遣用工等方式给岗位、找出路。

　　中交集团全级次制定“三定”方案，实行机构、编制双管控。总部机构由27个削减至18个，削减率33%;内设机构和岗位编制压减率分别达到21%和31%。2021年，中交集团全员劳动生产率由57.92万元/人提升到63.77万元/人;人工成本利润率由65.83%提升到69.88%，人事费用率由7.42%下降到6.87%，均大幅优于建筑行业整体水平。

　　安徽省属企业全面实行公开招聘，全部签订劳动合同，全员开展绩效考核。近三年累计聘用各类人员4.14万人，保持连年增长，2022年一季度末从业人员同比增加9609人;同时，结合减员增效、僵尸企业处置、破产清算等累计分流安置富余人员6万多人。

　　江西铜业构建“三个晋升条件、四个职位序列、十六级发展”的员工职位体系，实现跨部门、跨专业全员大排名，每年至少3%的员工职位降级，至少1%的员工进入内部人力资源市场，员工能进能出取得实质性突破。

　　上下有依据，进出看表现。国企改革三年行动以来，国资国企致力于破除“大锅饭”，通过完善考核制度，创新探索奖惩机制，通过建立完善系统性、多元化的正向激励体系，让有限的资源发挥更大的激励效用，致力于推动收入能增能减，增强了对优秀人才吸引力，充分激发广大干部职工积极性创造性。

　　深圳供电局在经理层成员任期制和契约化管理的基础上，探索推行全员新型生产经营责任制，5000余名员工人人肩上扛指标。由原来“专业垂直管理、分别作业”模式改为“以网格为基础进行全业务综合作业”模式，一次性打包解决全部现场作业问题。以宝龙片区为例，整合后团队成员由53人压至36人，全年效率提升超35%。

　　中国移动聚焦激发微观主体活力，将全国划分为1.85万个网格，以网格运营“小切口”撬动整体组织“大转型”。2021年，全国范围内收入正增长的网格占比达94%，推动公司3年来客户规模首次实现正增长，营业收入近10年来首次实现两位数增长。

　　如何找到对企业发展具有关键作用的骨干人才，并分析其激励状况，采取合适工具盒有效措施促使他们发挥更大作用，是三项制度改革中避免高水平“大锅饭”的重要手段。

　　中国联通2021年共有7945名各类管理人员、专业人员、创新人才授予限制性股票，同时严格执行与组织及个人业绩相挂钩的解锁条件，共有1292名管理人员及员工因个人业绩未达标不能100%解锁，最低解锁比例为0，有效助力了公司业绩目标达成和高质量发展。

　　中国铁建坚持“二八定律”，由20%的核心骨干员工对80%的超额利润进行分配，持续推进工程承包板块项目部开展超额利润分享激励，在项目部层面打破“大锅饭”现象，激发项目创效潜力。全系统近100家子企业实施超额利润分享激励改革，项目综合收益率责任目标平均提高10%。

　　诚通基金在投资过程中，投资团队的所有成员要跟投所选项目。中台、后台部门的管理者，以及基金公司的高管，都要强制跟投，确保收益和风险“绑定”。按照规定，投资项目出现重大问题，不仅投资成本打水漂，而且有相应的罚则机制。“我还是希望大家有点狼性的。这样基金才能持续发展，才会有下一期。”诚通基金总经理魏然说。

　　中国国新为解决行业内“只拿个人当期收益、不顾企业长期利益”等问题，在基金板块推行以“股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营”为核心的五捆绑机制，在金融服务、股权运作板块实行超额收益分享、薪酬递延，在所属上市公司全部实施股权激励计划，激励对象占全系统总人数的5%，着力打造事业共同体，激发干劲活力。

　　云天化积极运用上市公司股权激励工具，对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施限制性股票激励。遴选977名核心员工参与股权激励，共授予激励对象股票1.11亿股，占授予前总股本的8.4%。以2017年为基准，2019年—2021年，公司净利润增长幅度分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能分别按40%、30%、30%比例解禁。

　　2019年—2021年，云天化经营业绩连续增长并完成目标。“股权激励实现两次解锁行权，提振了核心员工干事创业的信心，为持续提升经营业绩、实现高质量发展提供了动力保障。”云天化集团党委书记、董事长张文学说，2022年上半年，云天化继续保持高速发展态势，实现盈利50亿元，同比增长172%。

　　截至2022年6月底，经理层成员已签订契约的中央企业子企业和地方国有企业占比分别达到97.3%和94.7%。2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。中长期激励政策覆盖范围和激励人数均创新高。

　　在2022年上半年中央企业经济运行情况b·体育（中国）发布会上，国务院国有资产监督管理委员会秘书长彭华岗表示，下半年，国务院国资委将深化三项制度改革，推动三能机制更大范围、更深层次落地见效，不断激发企业的动力活力。